‘Kunnen we iets doen met feedback en onze interne communicatie?’ vroeg mijn opdrachtgever.
Geen vreemde vraag.
De tweede lesdag van de WWLA Opleiding Acteur m/v in het Bedrijfsleven gaat over feedback, een vaardigheid die vervolgens een belangrijke leidraad blijft in de opleiding tot het vak. ‘Er wordt veel getraind op het geven en ontvangen van feedback,’ vertel ik in die les, ‘en toch blijft het in praktijk brengen ervan moeilijk. Mensen blijven er tegenaan hikken. Leuk voor trainers, maar waarom is het zo?’
Een paar weken later schoof de directeur van de organisatie aan tafel bij het gesprek tussen mijn opdrachtgever en mij. Hij knikte even bij het thema feedback en stuurde me daarna een artikel uit HBR (maart/april 2019) van Marcus Buckingham & Ashley Goodall. ‘The feedback fallacy, why feedback rarely does what it’s meant to,’ was de titel.
Natuurlijk nam ik deze feedback serieus en ik las het artikel.
Aan het begin van het artikel creëren de schrijvers een beeld van organisaties waarin steeds vaker en steeds meer instrumenten worden ingezet om medewerkers ‘te verbeteren’. Feedback is dan een middel (ondersteund door bv. 360 graden tools, typologieduidingen) om de persoon te laten weten ‘waar hij/zij staat’: ‘Feedback is about telling people what we think of their performance and how they should do it better.’
Ik denk dat er ook nog andere vormen en doelen van feedback zijn, maar laten we het uitgangspunt van de schrijvers hanteren. Immers, niet zelden ervaar ik als acteur in trainingen dat mensen het geven van feedback oefenen om bij de ander (die ik dan representeer) een gedragsverandering te bewerkstelligen.
Een van de dingen die me opvallen als acteur in feedbacktrainingen is dat mijn gesprekspartners, die met mij het gesprek aangaan dat ze in hun werkpraktijk willen gaan houden, vaak geen goed antwoord hebben op mijn vraag: ‘Hoe ziet mijn gedrag eruit als ik je feedback opvolg?’
Ik denk dat het verband houdt met wat het artikel zegt over wat ze noemen ‘Theory of learning’.
De schrijvers zeggen daarover dat veel feedback gericht is op iets wat er nog niet is. Bijvoorbeeld: ‘Ik vind dat je meer initiatief moet nemen.’ Dan is initiatief nemen blijkbaar iets dat nog niet (genoeg) plaatsvindt. Als ik doorvraag op welk concreet ander gedrag ik dan zou moeten laten zien, vinden mensen dat vaak nog niet zo makkelijk te beantwoorden. Soms levert het ook geprikkelde reacties op: ‘Ja eh … gewoon! Meer initiatief nemen, eh … meer uit jezelf doen. Dingen doen die niet eerst van je gevraagd worden.’ De ondertoon is: wat valt hier nou niet aan te begrijpen?
Deze toelichting maakt ook meteen duidelijk waarom het zo moeilijk is deze feedback op te volgen, want het is niet concreet. De ontvanger moet het ‘zelf maar begrijpen’.
Wat het artikel zegt over feedback die gaat over wat ontbreekt is: ‘het zet je hersenen in de vecht/vlucht-stand als feedback te veel gericht is op wat niet goed is of op wat nog ontbreekt.’ Kortom de ontvanger van de feedback wordt automatisch defensief en defensiviteit is geen goede gesteldheid om te leren.
Iets anders wat deze moeite om de feedback voor de ander concreet te maken laat zien is waar het artikel het heeft over ‘source of truth’. Volgens de schrijvers zijn wij als mensen niet in staat een betrouwbaar meetinstrument te zijn.
Bijvoorbeeld – laten we het even een competentie noemen – een competentie als ‘initiatief nemen’. Het is moeilijk om twee mensen te vinden die bijbehorend gedrag precies hetzelfde zullen omschrijven. Het is daarnaast ook nog eens gedrag dat contextgebonden is (wat is je rol, wat zijn je verantwoordelijkheden en bevoegdheden, hoe gaan je collega’s en leidinggevenden om met initiatiefrijk gedrag).
Dat betekent volgens de schrijvers ook, dat feedback minstens zoveel (zo niet meer) zegt over de feedbackgever als over de ontvanger van de feedback.
En dat voel je vaak ook op je klompen aan als je feedback krijgt.
Want het geldt ook voor jezelf: onze evaluaties zijn sterk gekleurd door ons eigen beeld van bijvoorbeeld competenties of kwaliteiten en ons eigen beeld van wat het bijbehorende gedrag zou moeten zijn. Je feedback reflecteert dus je eigen karakteristieken, meningen, en zienswijzen. En, zoals het artikel vertelt, je kunt die gekleurdheid niet verminderen door training, dat wil zeggen, je kunt niet je eigen filters neutraliseren. Je kunt er alleen mee omgaan.
Er staat nog meer in het artikel dat de moeite van het overdenken waard is.
Is feedback dan nutteloos?
Ik vind van niet. Want het blijft een feit dat je jezelf niet ziet. En dat je niet kunt zien wat de intentie van de ander is en wat er in de ander omgaat. Daarvoor is uitwisseling nodig. En die uitwisseling is waardevol.
Dus wat volgens mij waardevol is en blijft, is communiceren over wat je ziet, welke betekenis je eraan verbindt en wat het effect op je is. Niet om de ander te corrigeren of te sturen, maar met de intentie de ander te informeren. Om je eigen zienswijze te laten bijstellen door het beeld en de zienswijze en informatie over de intenties van de ander. Je te laten informeren over het effect van jouw eigen gedrag op de ander en te kunnen laten weten of dat ook je intentie was. En zo te komen tot een vruchtbare uitwisseling die leidt tot grotere zelfkennis, een betere kennis en begrip van elkaar en zo tot een prettiger samenwerking, die gebaseerd is op gelijkwaardigheid die de basis vindt in dat je allebei mens bent met alle mogelijkheden en beperkingen van dien. Ook als je in het werk allebei een andere rol en verantwoordelijkheid hebt.
Het echte gesprek. Echt contact. Echt luisteren. Echt beschikbaar zijn voor de interactie. Samen de verantwoordelijkheid nemen je gebruiksaanwijzing te delen en wederkerig te zijn in het investeren in het begrip van elkaar en wat je nodig hebt om goed en prettig te functioneren.
Als acteur m/v in trainingen betekent het dat je weliswaar een representant bent van de buitenwereld en op die manier waardevolle informatie kan delen over iets wat de trainingsdeelnemer niet ziet: hoe hij/zij overkomt en wat daarvan het effect is op jou; maar ook dat je die informatie in alle bescheidenheid deelt, omdat je maar één mens bent. Een – als het goed is – goed getraind mens, die heeft geleerd zich beschikbaar te maken voor de interactie en het vertellen wat die interactie voor je betekent, waardoor de trainingsdeelnemer in alle rust kan reflecteren op zijn/haar handelen en de keuzes die hij/zij daarin wil maken. Maar ook zo’n goed getraind mens, dat je de trainingsdeelnemer alle ruimte en vrijheid laat al dan niet iets te doen met de ervaring die je deelt.
Omdat we wel kunnen uitwisselen, maar geen ‘maat’ zijn. Geen objectieve standaard. Geen ‘source of truth’.
Ik denk dat dat ook de reden is dat je in ons fantastische vak van acteur in het bedrijfsleven niet alleen bijdraagt aan het leren van anderen, het betekent ook dat je zelf leert. En blijft leren. Elke interactie opnieuw.
Loes